Kõik inimesed erinevad üksteisest sotsiaalselt, psühholoogiliselt ja kultuuriliselt. Igal inimesel on oma väärtuste ja eelistuste süsteem. Aga mida teha, kui meeskonda ilmub töötaja, kellega on täiesti võimatu ühist keelt leida. Selle kategooria inimestega suhtlemiseks on palju võimalusi. Me räägime sellest selles artiklis.
Iga ettevõtte efektiivne toimimine põhineb tulemuslikul suhtlemisel kolleegidega. Inimfaktor mängib ärisuhtluse korraldamisel tohutut rolli. Üldiselt sõltub see konkreetsete töötajate psühholoogilistest ja professionaalsetest omadustest, samuti meeskonnatööst ja ühilduvusest.
Suhtlemisel ei mängi olulist rolli ainult töötajate positiivsed omadused, seatud eesmärkide saavutamisel on sageli määravaks kolleegide negatiivsed küljed, mida mõjutades on võimalik saavutada soovitud tulemus. Oskus näha ja ära kasutada iga inimese iseloomu tugevaid ja nõrku külgi annab põhiteadmised optimaalse suhtluse põhialuste kohta.
Nagu ütles kunagi Inglismaa peaminister Disraeli: "Tore mees on see, kes on minuga nõus." Seda väidet kinnitasid hiljem ka teadusuuringud, sest tunneme tõeliselt kaastunnet nende inimeste vastu, kes on meiega sarnased. Teisest küljest kogeme vaenulikkust nende suhtes, kelle vaated elule või käitumisele on meie omadest liiga selgelt erinevad.
Selgub, et püüame viia nii enda kui ka meid ümbritsevate inimeste käitumise maksimaalsele koordinatsioonile, et luua emotsionaalses ja psühholoogilises mõttes kõige mugavamad suhted. Veelgi enam, inimesed, kes meile kaasa tunnevad, on meie arvamusega rohkem nõus, kui see tegelikult on.
Teadlased nimetavad seda nähtust "konsensuse vajaduseks". Kahe inimese ühise keele leidmiseks on vajalik mõtete ja tunnete kokkulangevus. Esimene tähendab, et meile meeldivad need, kellega meil on ühised vaated elule ja ligikaudu sama seisukoht olulistes küsimustes. Teine on järjepidevus kogemustes, tunnetes ja emotsioonides. Kui kaks inimest tunnevad harmooniat ning mõtete ja tunnete sarnasust, siis suheldes tekib tahes-tahtmata mugavus- ja kergustunne.
Seetõttu tuleks arvestada, et kõigil on varjatud huvid, mis nõuavad teiste inimestega suheldes rahulolu. Õppides selliste inimestega suhtlema, suudate oma töös saavutada teistest suuremaid tulemusi. Pidage meeles, et iga inimene on omal moel ainulaadne ja väärib erilist tähelepanu.
Kui suhtluspartneriga kontakti ei saavutata, võib ta liigitada “raskete” inimeste hulka. Sageli soovitakse võimalusel vältida sellise inimesega suhtlemist ja minimeerida temaga suhtlemise aega. Mis saab aga siis, kui selline inimene on meeskonna liige ja iga päev on vaja tihedat suhtlust kasutada? Kõigepealt peate mõistma, mis täpselt teeb inimesel suhtlemise "raskeks". Isiklikust kogemusest võib igaüks meenutada, et on kohanud inimesi, kellega ühist keelt on peaaegu võimatu leida. Sellised kohtumised põhjustavad ebamugavust, arusaamatusi või suhete purunemist. Kui õpid mõistma teiste inimeste motiive, nende psühholoogilisi ja emotsionaalseid omadusi, suudad säilitada ettevaatlikkuse ja olla olukorra suhtes rahulikum.
Arvestada tuleb “raske” inimese vajadustega ja just see aitab kaasa ärilise suhtluse hõlbustamisele.
Seega võib “raskeks” nimetada inimest, kelle vaated, mõtted ja kogemused põhinevad varasematel pettumustel ja kaotustel.
Kui seisate silmitsi "raske" inimesega, peate endalt küsima väga loogilisi küsimusi: "Mida ma võidan?" või "Mida mul on kaotada?" Kui alistute mingis olukorras alateadlikule käitumisstrateegiale, täitub suhtlus tugevate emotsionaalsete konfliktide ja spontaanse iseloomuga. Samas võivad skandaalid ja tülid tööl mõjuda halvasti tööprotsessile.
Mõelge viiele peamisele keerulise inimesega suhtlemise stiilile:
Ühe või teise stiili valiku määrab see, mida konkreetselt olukorrast saada tahad, milliseid soove või huvisid parajasti järgid.
Enda eesmärkide saavutamine viib tavaliselt konkurentsistrateegiani. Heade sõbralike suhete hoidmiseks on sobivam seadme valik. Vältimine on asjakohane, kui te ei kavatse probleemi lahendada, kuna teil pole soovi, teadmisi, jõudu ega volitusi selle ületamiseks. Kompromiss leiab aset olukorra ajutiseks reguleerimiseks, kui vastutasuks sinu mööndustele oodatakse teiselt poolelt vastastikuseid samme, samas kui sinu soovid ja vastase püüdlused on osaliselt rahuldatud. Nendest kõigist on kahtlemata kõige produktiivsem koostööstrateegia. See hõlmab väljapääsude ja alternatiivide otsimist vastuoluliste olukordade ületamiseks. Probleemi lahendamine aitab tavaliselt probleeme lahendada ja säilitada sõbralikke suhteid oma partneriga.
Strateegiad on universaalsed viisid erinevate kategooriate inimestega suhtlemiseks ja suhtlemiseks. Tasub meeles pidada, et vaidluses peab valitsema vastastikune mõistmine. Ärge lubage meeskonnas mobbingut ja proovige alati olukorda leevendada. Parim viis probleemi lahendamiseks on valida parima tulemuse saavutamiseks mitu käitumismudelit.
Probleemsete inimestega suheldes peab sul olema teatav paindlikkus. See ei aita mitte ainult olukorrast üle saada, vaid muudab ka teie suhtumist probleemisse.
Vaatame "raskete" inimestega eduka suhtlemise saladusi:
,
Seega tasub teada, et töö on inimese ametialase eneseteostuse valdkond, mitte lahinguväli. Ärge raisake palju aega inimestevahelistele konfliktidele ja kokkupõrkele. Kui see segab tööprotsessi normaalset kulgu, tuleb probleem kõrvaldada, kuid sellele ei tohiks pöörata erilist tähelepanu.
Kokkupuutel
Juht ei ole nii lihtne amet. Oletame, et lõite oma ettevõtte ja palkasite töötajaid. Või on teid edutatud juhtivale kohale. Palju oleneb sellest, kuidas te oma alluvatega suhteid õigesti loote. Seetõttu tuleb olla juhtimiseks valmis ja osata personaliga käituda.
Alluvate juhtimiseks on kaks peamist süsteemi. Esimest neist nimetatakse demokraatlikuks, teist - käsu- või autoritaarseks.
Demokraatlik süsteem eeldab lühemat distantsi juhi ja alluvate vahel. Juht kasutab eelkõige veenmismeetodeid. Autoritaarne süsteem hõlmab töötajatele selgete juhiste andmist, mida nad on kohustatud järgima.
Esimesel juhul on töötajatel initsiatiiv, teisel mitte. Mida on parem kasutada - igaüks valib ise. Kuid soovitame siiski otsida kuldset keskteed. Sa ei saa meeskonnale liiga palju survet avaldada ega eirata alluvussuhteid. Esimesel juhul hakkavad nad sind kohe vihkama, teisel juhul istuvad nad sulle kaela.
Hea juht teab alati, millised olulised sündmused tema alluvate elus toimuvad: pulmad, sünnipäev, lapse sünd. Küsige märkamatult, kuidas teie töötajatel läheb. Näete - nad on rahul.
Kui nad tulevad teie poole kaebusega, kuulake lihtsalt lõppu ilma töötajat segamata. Lihtsalt häälestuge mõistmisele. Võib-olla piisab sellest probleemi osaliseks lahendamiseks.
Kindlasti peab olemas olema preemiate ja karistuste süsteem. Lisaks tuleks seda kohaldada võrdselt kõikidele töötajatele. Seda on kõige raskem rakendada, kui teie alluvate hulka kuuluvad sugulased, sõbrad või isegi lähedane.
See viib mitmete oluliste järeldusteni. Esiteks ei ole soovitatav palgata lähedasi inimesi - objektiivsust on raske säilitada. Teiseks ärge kunagi alustage kontoriromaane - olete pidevalt sõltuv. Ja kui romantika ebaõnnestub, on olukord üks ebameeldivamaid.
Meeskond näeb alati ülekohut, mida ülemus teeb. Igaüks peaks mõistma, et kui nad teevad head tööd, saavad nad tasu, kui nad teevad halba tööd, siis karistatakse. Ja kui kõik on ebaõiglane, ei näe te autoriteeti.
Karistuste ja preemiate süsteemi asjatundlikuks rakendamiseks peate keskenduma teatud objektiivsetele tulemuslikkuse kriteeriumidele. Seetõttu on vaja väga hästi teada, mida see või teine töötaja tegi. Mõnikord on raske selliseid kriteeriume paika panna, aga kuna oled juht, siis tuleb need välja mõelda ja igale töötajale edastada.
Mis puudutab rahulolematuse suulist väljendamist, siis seda tuleks teha ainult isiklikult. Kui töötajat kolleegide seas noomida, siis teda alandatakse ja tõenäosus, et ta sellest tulenevalt hästi töötab, kipub nulli minema. Võib-olla ainult korraks, kartes uuesti alandada. Seetõttu on näost näkku vestlus kõige tõhusam. Aruandes peate üksikasjalikult selgitama, millise vea töötaja tegi ja mida ta saab selle parandamiseks teha.
Vastupidi, tõhusam on töötajat avalikult julgustada. Soodustus ei pea olema rahaline, kui see on teie ettevõttele kulukas. Kiitus võib olla suuline või premeerida töötajat vaba päeva võtmise õigusega.
Peaaegu kõik ülemused on mingil hetkel oma alluvate peale häält tõstnud. Selle meetodi eeliseks on see, et see võib tegelikult tõsta töötajate tootlikkust. Kuid kui kasutate pidevalt karjumist, on selle efektiivsus null.
Karjudes saad midagi saavutada vaid sellelt töötajalt, kes saab aru, et sa ei kiida tema isiksust, vaid tööd. Selliseid inimesi on väga vähe, seega soovitame olla reserveeritud.
Ülaltoodud näpunäidete rakendamine võimaldab teil säilitada meeskonnas normaalse õhkkonna ja omandada töötajate autoriteedi.
Videost saate teada juhi ja alluvate vaheliste suhete tüüpide kohta.
Või midagi vahepealset: mõnikord ei lähe vestlus lihtsalt hästi. Vestluse läbimõtlemine ei ole parim valik, kuid vestlusesse astumine ilma üldiste teemade umbkaudse loeteluta pole samuti hea mõte. Kui olete kunagi proovinud eksprompt eemalduda ja mõtetes vestlusteemasid läbi käinud (ja lõpuks taandus kõik, nagu tavaliselt, ilma arutamisele), siis on meie soovitused teile kasulikud.
Siin on näpunäited nendeks hetkedeks, mil peate tööl vestlust alustama.
9 viisi, kuidas alustada vestlust kõigiga tööl
Veronica ElkinaSina:"Tere! Kuidas teie nädal läheb?
Juhtimine:"Pole paha. Palju asju! Kuidas sul läheb?
Sina:"Suurepärane. Olen väga põnevil, et saan töötada [teie jaoks projekti kõige olulisema osa] kallal.
Suurtes ettevõtetes töötab palju inimesi, seega pole midagi halba, kui sisestate ettevõtte juhi või omanikuga vestluse käigus enda kohta teavet. Kui te pole kindel, et teie ülemus teab teie nime, on aeg ulatada talle käsi ja öelda: „Tundub, et me ei tunne üksteist. Minu nimi on [teie nimi]."
Sina:"Tere. Sa tulid [sel nädalal, eelmisel reedel], eks? Olen [teie nimi] meeskonnast [X]. Noh, kuidas olete oma uues kohas sisse elanud? Kas olete juba [lähedal asuvas populaarses kohvikus] käinud?
Algaja:"Jah, mul on kõik korras, tänan. Muidugi on veel palju õppida, aga mulle meeldib kõik. Kui kaua te siin töötanud olete?"
Sina:"Alates [ajast, mil tööle hakkasite]. Ma ei suuda siiani uskuda, et [siin on mõni meeldejääv sündmus selle ettevõtte elust, mille püüdsite].
Teie ülesanne on alustada vestlust ja panna algaja end lõdvestunult tundma. Ei, muidugi võid uut inimest nähes pilgu mujale pöörata, pomiseda talle “tere” ja joosta edasi kohvi keetma, aga sa oled võimeline enamaks, eks? Sõbralikud suhted kolleegidega on seda väärt.
Pidage meeles, et algaja on alati raske. Kui hoolid ettevõttest ja oma rollist selles, austa selle kultuuri ja arengut – alustuseks ära ignoreeri uusi tulijaid, arvates, et keegi teine peaks nendega sõbraks saama.
Sina:"Ma mõtlen, kuhu lõunale minna. Ma ei tunne neid kohti veel hästi, aga sa oled siin juba pikka aega töötanud. Kas oskate öelda, kus on häid kohti?"
Kolleeg:"Mis teid täpselt huvitab?"
See avamine avab palju vestlusvõimalusi. See pole muidugi olukord, kus on vaja kiiresti vestlust alustada, aga kuna sa nii väga kardad selle inimesega rääkida, siis tasub endast üle saada ja öelda rohkem kui lihtsalt “Tere. Kuidas sul läheb?".
Tööteemalise vestluse alustamine ei ole kergemeelne, kuid see on lihtsam, kui teil on vähemalt mingi arusaam, millega teie kolleeg täpselt tegeleb. Proovige välja tuua tema kogemus (antud juhul teadmine, kus süüa). On täiesti võimalik, et see on kõige lahkem inimene ja teil on temast vale ettekujutus. Ainus viis teada saada on julgelt vestlust alustada.
Sina:"Ideaalne koht. Täname teid selle kõige meie jaoks korraldamise eest. Kas kavatsete seda sageli teha?"
Korraldaja:"Tead, muidugi ma plaanin, sest minu seltskonnas..."
Olete ilmselt kuulnud, et enamikule inimestele meeldib endast rääkida? Nii et kasutage seda ära. See lähenemine on eriti kasulik, kui teil pole õrna aimugi, millest rääkida kellegagi, kellega olete just kohtunud, või kardate, et teil pole midagi huvitavat öelda.
Kui alustate korraldajaga sel viisil vestlust, on ebatõenäoline, et peate midagi vastama. Vestluse jätkamiseks ja hea mulje jätmiseks peate perioodiliselt sisestama vaid mõned fraasid.
Sina:"Tere. Minu nimi on [teie nimi]. Ma tean, et olete väga hõivatud, kuid mõistsin, et kahetseksin seda elu lõpuni, kui ma ei tuleks ja ütleks teile, et teie rakendus on lihtsalt suurepärane.
Võimalik, et kuulsus tänab teid kõige rohkem ja seda tänulikkust ei tohiks võtta isiklikult. Kompliment on alati hea vestluse alustaja. Kui teil on selle inimese ettevõtte, programmi või toote kohta midagi head öelda, siis miks mitte alustada vestlust seal ja vaadata, kuhu see sealt edasi jõuab?
Sina:"Hea meel teid näha! Kuidas ettevõttel [ettevõtte nimi] läheb? Lugesin, et olete [osakonda või tootmist] laiendanud. Kindlasti olete selle arengu üle õnnelik."
Endine ülemus:"Jah, mul on hea meel. Praegu on kõik veidi kaootiline, kuid töötada on huvitav. Mulle meeldib, et mul on millelegi keskenduda.»
Ükskõik, millistel asjaoludel te ettevõttest lahkusite, ei pea te ikkagi teesklema, et te ei näe suupistelauas oma endist ülemust. Ole tema vastu viisakas. See näitab teie iseloomu ja professionaalsust. See pole esimene kord, kui kohtad inimest, kellega sa rääkida ei taha, kuid nagu öeldakse, oskus tuleb kogemusega.
Isegi kui teie endine ülemus on pärast teie lahkumist teie peale vihane, ei suuda ta tõenäoliselt teie lahkust ignoreerida.
Sina:"Noh, kuidas teie nädal läheb? Kas olete projektidega hõivatud?
Vestluskaaslane:"Oleme tavapärasest rohkem hõivatud, sest töötame praegu [meeskonna põhiprojekti] kallal."
Sina:"Oh, huvitav. Ma ei teadnud, et ka sa seda teed. Mida sa täpsemalt teed?
See vestluse ebamäärane algus teeb selgeks, et te ei tea, mida see töötaja täpselt teeb (ärge muretsege, tõenäoliselt ei tea ta ka, mida te teete). Kuid sellegipoolest saate sel viisil alustada vestlust tema asjadest ja meeskonna tööst.
Kui teie vestluskaaslane osutub jutukaks, võib-olla kirjeldab ta üksikasjalikult, mida tema osakond teeb, ja teil on järgmisel kohtumisel millestki rääkida. Kui ta pole suhtlemisaldis, võite oma tööst rääkida.
Sina:„Nii hea, et said tulla. Tore on lõpuks kohtuda inimesega, kellest olen nii palju kuulnud. Susan ütles, et teile meeldib koos süüa teha. Millist rooga tegite kõige paremini?"
Kaaslane:"Raske öelda. Ilmselt kana ahjus...”
Selline vestluse alustamise viis tähendab, et mäletate midagi, mida kuulsite oma ülemuselt tema "teise poole" kohta. Kui midagi meelde ei tule, proovige selle kohta populaarsemalt teada saada, küsides: "Huvitav, millest me teie tähelepanu oma üritusega kõrvale tõmbasime?" või "Mis muud huvitavat teiega sel nädalal juhtus (peale selle kohtumise!)?"
Kui räägite oma ülemuse "teise poolega", ei tohiks te käituda liiga lõdvalt ja nii, nagu oleksite teineteist juba pikka aega tundnud. Kuid te ei tohiks teda kohelda kui võõrast. Nagu näiliselt ebasõbraliku töökaaslase puhul, proovige mitte muutuda närviliseks. Kui sul on juba ülemusega hea töösuhe, siis tema “teise poolega” suhtlemine seda ainult parandab.
Sina:"Kuidas nädalavahetus möödus? Kas sa vaatad või loed praegu midagi huvitavat?”
Praktikant:"Suurepärane. Olen nüüd [esimese seeria] ja [teise seeria] konks. Kas sa vaatad neid?
Sina:"Oh, ma kuulsin, et [esimene seeria] oli lahe, aga ma pole seda veel vaadanud. Aga ma vaatan [teine seeria]. Ma armastan näitlejat, kes mängib isa.
Kui alustate vestlust telesarjade, raamatute või filmide teemal, ei teki tõenäoliselt probleeme vestluse jätkamisega. Kui praktikant just koopas ei ela ega tea, mis maailmas toimub. Leidke ühised huvid või arutage midagi, millega te ei nõustu. Kas teile meeldib "The Americans" ja kas talle meeldib "Kaardimaja"? Edasi. Hea viis viia vestlus kaugemale tavapärasest „Tere. Kuidas teie nädalavahetus möödus?", "Olgu, kuidas läheb?"
Loomulikult on need kõik eeskujulikud olukorrad. Kuidas vestluskaaslane teile täpselt vastab, on võimatu ennustada. Aga see ei loe. Kui õpid inimestele lähenema ja alustad vestlust, tuled kergesti toime igas olukorras. Olge sina ise, olge autentne ja mõistke, et vestluse alustamine ja jätkamine nõuab enamiku inimeste jaoks pingutust.
Euroopa ettevõtetel on personali hindamisel palju ulatuslikumad traditsioonid. Venemaa ettevõtted on alles hiljuti hakanud selles valdkonnas eksperimenteerima. Kuid enamik eelistab omaks võtta oma lääne kolleegide kogemusi, mitte alati kohandada seda meie tingimustega. Personali hindamise osana kasutatakse sageli hindamisvestlust. See hõlmab dialoogi pidamist töötajaga. Hindamise tulemuste põhjal kujundatakse töötaja eesmärgid järgmiseks aastaks. Dialoogi kvaliteet määrab, millises meeleolus ja milliste mõtetega töötaja tööd teeb. Seetõttu on vaja järgida teatud põhimõtteid, et dialoog oleks tõhus nii sellele, kes seda viib, kui ka selle jaoks, kellega seda peetakse.
Kõige olulisem samm alluvate töö hindamisel on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on intervjuu hinnatavaga, mille käigus lahendatakse täpselt määratletud probleeme.
Selline vestlus aitab juhil ja alluval kindlaks määrata nende vastastikused ootused. Samuti viiakse töötajatega läbi hindamisvestlus, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemusest. See võimaldab juhil vaadata üle alluva töötulemused, tugevdada soovitud käitumist, juhtida tähelepanu tulemuslikkuse puudujääkidele ja töötada koos juhiga välja parendusplaani.
Kuni viimase ajani puudus meie ettevõttes selliste dialoogide läbiviimise praktika, kuid hindamissüsteemi muutmise otsuse tegemisel tekkis vajadus leida uusi personali hindamise mudeleid.
Meie ettevõttes võeti personali sertifitseerimise asemel kasutusele euroopalik mudel, mille määrasin “Iga-aastane hindamine ja dialoog töötajaga”.
Ja kuigi juhid suutsid aasta lõpus töötajate hindamisküsimuse korda saada, tekkisid suured probleemid töötajatega dialoogi pidamisega, sest Enamikul juhtidest selline praktika puudus.
Dialoog töötajaga on iga-aastase personali hindamismenetluse võtmepunkt. Dialoogi ülesehitus põhineb juhi ideedel inimeste juhtimise protsessist ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi:
Ilmselgelt on töötajate tõhusaima motiveerimise seisukohalt õige kolmas variant. Töötaja teeb ise otsused, mis tähendab, et ta vastutab nende eest.
Et meie juhtidel oleks lihtsam arvestada, koostati koolitusprogramm hindamiste läbiviimiseks ja töötajaga dialoogiks.
Kõigepealt oli vaja selgitada, miks me üldse dialoogi peame.
Dialoogis määratleti juhi ja töötaja jaoks erinevad eesmärgid:
töötaja jaoks:
juhataja jaoks:
Iga-aastase hindamisprotsessi kontrollimise hõlbustamiseks ja juhtide abistamiseks planeerimisel kirjeldati dialoogiprotseduuri etappide kaupa.
Enne dialoogi alustamist peab töötaja tutvuma hindamiskriteeriumitega ning valmistuma vastama ka järgmistele küsimustele:
1. Mida plaanisite aruandeperioodil teha?
2. Mida tehti?
3. Mis jäi tegemata ja miks?
4. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
5. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas on võimalik aru saada, et need on saavutatud?)
6. Kuidas saaksime tänaseid tulemusi parandada? Mida tuleb selleks teha?
Samuti saab töötaja koostada tööplaani täitmise aruande ja muud tema seisukohast vajalikud dokumendid. Töötaja ei pruugi juhi hinnanguga nõustuda ja seetõttu peaks ta saama oma arvamust argumenteerida. Lisaks võetakse dialoogi käigus kokku töötaja töö tulemused ja tal on vaja piisavalt aega, et veel kord korrata, millised eesmärgid talle püstitati ja millised ta saavutas.
Töötajate koolitus on oluline eelkõige tema enda jaoks. Seetõttu võivad juhid algul unustada töötajat eelseisvast hindamisest teavitada või mitte teavitada teda ettevalmistuse vajadusest.
Et dialoog ei muutuks pingeliseks olukorraks, saatis personali hindamisrühm iseseisvalt töötajatele infokirjad, milles kirjeldati üksikasjalikult küsimusi ja dialoogi läbiviimise korda ning soovitusi.
Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimisel.
Et dialoog töötajaga õnnestuks, vajab juht:
Need on juhikoolituse nõuded, mis koolitust läbi viides kirja panin. Kuid on üsna ilmne, et mitte kõik juhid ei võta seda vastutustundlikult ja kõik ei suuda neid nõudeid täita. Praktika on näidanud, et osa juhte ei oska oma alluvatele aasta eesmärke seada, peamist esile tõsta jne. Muidugi kehtis see rohkem madala tasemega juhtide kohta... Kuid siiski polnud avastus meeldiv. Selle probleemi kõrvaldamiseks esitasime tellimuse oma koolituskeskuse eesmärkide seadmise koolituse kirjutamiseks.
Esimese punktiga (oskus leida psühholoogilist kontakti alluvaga) oli olukord keerulisem. See nõudis suhtlemisoskuste arendamiseks juba terve aku koolitusi. Kui juhil oli raskusi töötajatega dialoogi pidamisega, pakuti talle esmalt koolitust. Anekdootlikult tunnistasid paljud juhid avalikult, et neil on teatud probleeme, ja palusid koolitust.
Samuti soovitasime juhtidel luua andmebaas, kuhu saaks sisestada töötaja vahehinnanguid aasta jooksul, tehtud vigu, algatusi jms. Pidev jälgimine aastaringselt aitab hindajal saada selge pildi töötaja saavutustest, raskustest ja võimalikest ebaõnnestumistest.
Varasemate töötajate hinnangute kohaselt oli hindamisgrupis kogu andmebaas ja juht sai seda infot kasutada. Sealt sai ta leida soovitusi töötaja arenguks, nõrkusi, karjääriootusi ning määrata, milliseid edusamme on töötaja iga parameetri osas teinud.
Psühholoogilisest aspektist lähtudes peab juht meeles pidama, et hindamise eesmärk on aidata parandada töötaja töö tulemuslikkust, väljundit ja tema professionaalse potentsiaali täielikumat kasutamist. Emotsioonidele ja subjektivismile ei tohiks kohta olla. Juht peab olema valmis kuulama ja mõtlema, mida hinnatav räägib, ning astuma temaga dialoogi.
Hindatav peab täpselt teadma eesmärke ja kriteeriume, mille alusel tema tööd ja töökäitumist hinnatakse. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda rahulolevam on ta vestluse käiguga, seda enam on ta valmis nõustuma lõpphinnanguga ning seda suurem on tema vastutus. seda suurem on tõenäosus, et ta hakkab reaalselt tegutsema.sammud teie enda töö efektiivsuse ja professionaalse kasvu parandamiseks tulevikus.
Juht peab iga töötajaga vestluse planeerima vähemalt kaks nädalat ette (intervjuu kestab tavaliselt pool tundi kuni poolteist tundi, olenevalt hinnatava töötaja ametikohast ja tööülesannetest).
Kuid algul jälgis kogu iga-aastase hindamise ja dialoogi protseduur personalihindamise grupp. Tagamaks dialoogi läbiviimist ja et keegi ajakavast maha ei jääks, määrasime kõik kohtumised isiklikult kokku. Töömahukas, kuid vajalik töö.
Juhi ja töötaja koosolekud olid planeeritud (reeglina kasutati nendeks koosolekuteks koosolekuruume, et töökõned jms ei segaks dialoogi).
Kuni protseduuri tuttavaks saamiseni olid dialoogidel kohal hindamisgrupi spetsialistid, kes aitasid tagada protsessi õige kulgemise.
Mõned juhid ise palusid, et me oleksime kohal, teised said pärast mitut dialoogi iseseisvalt dialoogi läbi viia ega kogenud raskusi.
Vältimaks pikki vaikimisi või vestlusi mitteseotud teemadel, pakuti igale juhile näidisküsimuste loetelu töötajaga dialoogi pidamiseks:
1. Millised on teie ametikoha põhinõuded?
2. Millise taseme olete kõigi nende nõuete osas saavutanud?
3. Millised eesmärgid olid sul lõppenud perioodiks? (2-3 väravat)
4. Kas oli täiendavaid planeerimata ülesandeid?
5. Kuidas hindaksite tehtud tööd?
6. Mil määral saavutati iga eesmärk?
7. Mis ei töötanud? Miks see juhtus? Mis seda takistas?
8. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
9. Mis eesmärgil neid ülesandeid täidetakse?
10. Milliste eesmärkide saavutamine on kõige olulisem?
11. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas on võimalik aru saada, et need on saavutatud?)
12. Kui sageli ja mil viisil oleks optimaalne neid hinnata?
13. Millised raskused võivad tekkida nende rakendamisel? Kuidas saate nende esinemist ära hoida (mida saate sellega teha?)
14. Kuidas saaksite oma praeguseid tulemusi parandada?
15. Kas teie oskusi, teadmisi ja võimeid kasutatakse parimal võimalikul viisil? Kui ei, siis mida tuleks teha?
16. Milline treening aitaks sul oma sooritust parandada?
17. Millised on teie ootused töölt tulevikus?
18. Milliseid stiimuleid eelistate?
19. Kui rahul olete tagasisidega, mida teie juht teile annab?
20. Millist tagasisidet soovite, et ta teile annaks ja kui sageli?
Nagu selgus, aitasid küsimused juhte suuresti dialoogi loomisel.
Samas peab juht pidevalt meeles pidama, et dialoog peaks töötajat motiveerima.
Mõned töötaja töötegevuse aspektid võivad olla juhi eest varjatud, mistõttu on mõnikord enda tööle antud hinnang (enesehindamine) täpsem kui ülemuste hinnang.
Dialoogi tulemuste põhjal sõnastab juht töötajale eesmärgid järgmiseks aastaks.
Selleks, et eesmärgid oleksid selged ja saavutatavad, peavad need olema:
1. Konkreetne- sõnastus peab sisaldama vastust küsimusele “mida teha?”, st täiuslikku tegusõna (pakkuma, rakendama, suurendama). Eesmärgi sõnastamisel ei tohiks lubada sõnu, mis ei kanna semantilist koormust. Näiteks: optimaalne, väärt, kõikehõlmav.
2. Kvantitatiivselt (kvalitatiivselt) mõõdetav- eesmärgi püstitamisel on vaja seada selged mõõdetavad kriteeriumid, mis aitavad hinnata selle saavutamist. Kvantitatiivseks mõõdetavuseks kasutatakse numbreid. Kvaliteedi jaoks - tehnilised andmed või muu dokument.
3. Seotud Seltsi ja/või divisjoni eesmärkide ja eesmärkidega- seatud eesmärgid peavad lähtuma kõrgemat järku eesmärkidest. Ideaalis on vaja määratleda eesmärkide hierarhia, alates ettevõtte filosoofiast kuni organisatsiooni ja divisjoni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkideni.
4. Lõpp- kui eesmärgil ei ole tähtaega, on suur tõenäosus, et seda kunagi ei täideta. Seetõttu peate eesmärkide seadmisel määrama täitmise tähtaja.
5. Kompromiss (reaalsus ja väljakutse)- eesmärgid peavad olema realistlikud, s.t saavutatavad. Samal ajal peavad need sisaldama eelmise näitaja ülejääki.
Töötajate osalemine enda tööeesmärkide seadmisel viib paremate tulemusteni kui juhi sundimine või kriitika.
Mida paremini saab töötaja aru, kuidas tema töö tulemused on seotud kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisega, seda suuremaid tulemusi on dialoogilt oodata.
Ühe töötaja eesmärkide arv ei tohiks reeglina ületada viit kuni seitset. Kui neid on rohkem, ei suuda töötaja neid kõiki tähelepanuväljas hoida ja hakkab hajutama.
Praktika on näidanud, et üle viie eesmärgi ei suutnud peaaegu keegi püstitada, sest... see on päris raske. Siin peate eristama eesmärke ülesannetest. Pole vaja lihtsalt loetleda kõiki ülesandeid, mida juht soovib töötajale määrata. Arengueesmärgid tuleks seada nii tööalaselt kui ka isiklikult ning pole vaja aastaplaani lihtsalt ümber kirjutada.
Et juhid mõistaksid, kuidas eesmärke tuleks sõnastada, saate läbi viia lühikese koolituse ning kutsuda nad dialoogi pidama ja kujutletavale töötajale eesmärke seadma. Juhtidega grupis töötamiseks mõtlesime välja mitu juhtumit (juhtumi näidet vt Lisa 1).
Koolitusel paluti juhtidel kaaluda väljapakutud kangelasi ning nende tugevate ja nõrkade külgede analüüsi põhjal seada neile eesmärgid järgmiseks aastaks.
Seejärel töötas grupp läbi juhtide vead – nn. "valed eesmärgid" Iga "vale" eesmärgi jaoks sõnastasid juhid "õige" eesmärgi.
Dialoogi tulemusena peab juht veenduma, et ülesande eesmärgid ja oodatavad tulemused on selged.
Meie ettevõte on välja töötanud vormi, kuhu sisestatakse dialoogi tulemused (lisa 2). Juht on kohustatud viivitamatult täitma organisatsiooni poolt oma alluva jaoks välja töötatud hindamisvormi. Kui ta jätab selle ülesande viimasele minutile, võib ta lihtsalt unustada, millised eesmärgid püstitati.
Hindamisvestluse edukus sõltub kriitiliselt juhi vajalike oskuste arengutasemest ja oskusest luua alluvaga vesteldes tingimused, mis soodustavad iga-aastase hindamise põhieesmärkide saavutamist. Hindamisintervjuu edukust mõjutavad mitmed tegurid.
Hindajate vajalike oskuste arengutase:
Hindajate ja atesteeritavate intervjuu ettevalmistamise kvaliteet:
Juhi koolitus:
Alluvad ettevalmistused:
Protsess:
Töö sisu osas kokkuleppele jõudmine:
Kontroll
Selline dialoog annab võimaluse töötajal ja juhil saada tagasisidet töö sooritamisega seotud vastuootuste, tulevaste ülesannete ja tõhusaks suhtlemiseks vajalike tingimuste kohta. Seetõttu tuleks juhte intervjuuks ette valmistades erilist tähelepanu pöörata sellele, kuidas alluvale tagasisidet anda ja kuidas seda temalt saada.
Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja tulemuslikkuse tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks. Siiski ei tohiks ülehinnata töötaja võimet analüüsida tegureid, mis määravad tema töö tulemuslikkuse. Kuulamisoskus eeldab oskust tuvastada isegi pisidetailide järgi üksikuid lööke, tõsiseid töötaja tööd mõjutavaid probleeme. See aitab sõnastada teatud eeldusi, mida saab intervjuu käigus testida.
Hindamisvestlus nõuab juhilt mitte ainult kuulamist, vaid ka aktiivset kuulamist – see on oskus, mida tuleb treenida.
See on hindamisintervjuu kõige olulisem etapp. Selles etapis tehakse kokkuvõtted varem antud hinnangutest ning veel kord sõnastatakse järgmise aasta eesmärgid ja prioriteedid.
Intervjuu lõpus on oluline, et juht pööraks erilist tähelepanu kriitika konstruktiivsusele. Alluv peab selgelt aru saama mitte ainult sellest, et ta tegi midagi alla kehtestatud nõuete, vaid ka seda, kuidas tuleval aastal tehtud vigu parandada.
Eriti oluline on pöörata tähelepanu töötaja motivatsioonile. Kas ta soovib pärast intervjuu läbimist end täiendada ja saavutada uusi ametialaseid kõrgusi või lahkub ta masenduses mõttega, et peab otsima uut tööd? Intervjuu tuleks lõpetada positiivselt, et alluv lahkuks juhi juurest hea töösse suhtumisega. Lõpuks peaksite veel kord kordama neid eesmärke, mis tuleb tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal intervjuu käigus planeeritud töö vahetulemused summeeritakse.
Kui meie ettevõttes alles juurutati uut personali hindamissüsteemi, otsustasime vahetult pärast dialoogi läbi viia töötajate küsitluse.
Nagu selgus, meeldis paljudele juhtidele dialoogi pidada, sest neil oli võimalus oma alluvatega rääkida mitte praegustest ülesannetest, vaid oma pakiliste probleemidest ja väljavaadetest. Dialoogi käigus märkisid paljud juhid (eriti noored), et said täiesti ootamatut infot, mis aitas neil palju alluvatega kontakti loomisel.
Hinnatud töötajad märkisid ka selliste dialoogide pidamise tähtsust.
Kuid lisaks huvile ja entusiasmile oli ka pettumust - osa juhte olid oma töötajate vastustes väga pettunud (näiteks ei suutnud töötaja oma töökohustusi selgelt määratleda). Juhid nägid töötajate nii kehva ettevalmistuse põhjust loomulikult nende puudujääkides.
Dialoogide käigus arutati ka karjääriplaane. Mitmeid töötajaid soovitati võtta personalireservi, nad edutati seejärel ning kaks inimest avaldasid dialoogi käigus soovi ettevõttest lahkuda, kuna neile oli kogunenud palju ütlemata kaebusi, millest ei saanud enam üle.
Üldiselt mõjus dialoog töötajaga töötajatele motiveerivalt.
Lisa 1
Pabista Ivan
23 aastat vana. Ta on töötanud teie osakonnas müügispetsialistina kuus kuud. Ta on aktiivne nagu keegi teine, võtab enda peale igasuguse keerukusega ülesandeid, hoolimata sellest, et paljusid neist ei saa ise lahendada. Ta ihkab omandada kogemusi ja areneda, kuid tal on selgelt puudu teadmistest, ta jätab sageli mööda olulisi detaile, on impulsiivne, ei arvuta oma jõudu ja aega. Hariduselt jurist, lõpetasin just ülikooli.
Plaani järgi andsid sa talle 2, sest... see ei näita stabiilseid tulemusi.
Aga potentsiaali osas võib talle panna 4, sest Ivan on lihtsalt ammendamatu energia- ja tegevusallikas, millele tuleb anda õige vektor. Lisaks on ta noor ja näitab üles suurt lojaalsust Ettevõttele, püüdleb karjääri kasvu poole ning õpib põhimõtteliselt kiiresti uusi teadmisi.
Oma kogemusi jagab Omski klubi ALEX FITNESS juht Maxim Morshchikhin.
Töötajaga rääkimise all pean ma silmas seda, et ei suhtle regulaarselt igapäevaselt. Mitte kohvipausi. Mitte konverentse ega koosolekuid. Vestlus töötajaga on palju olulisem ja olulisem, kui esmapilgul võib tunduda. Võime seda nimetada sihipäraseks ürituseks, mille eesmärk on mingi kasu ammutamine.
Et see oleks selge, proovin visandada plusse ja miinuseid. Plussid:
a) Õpid töötajat paremini tundma.
c) Vestlus on soodne õhkkond uute ideede “sünniks”.
d) töötaja suhtumine ettevõttesse.
Nüüd miinused. Hmm... ma ei näe neid. Ainuke asi on see, et suhtlemiseks ja vestluseks valmistumine võtab aega. Räägime eelistest üksikasjalikumalt.
A) Õpime töötajat paremini tundma. Kas teiega on seda kunagi juhtunud? Töötate kolleegiga kõrvuti. Suhtled temaga iga päev ja aasta hiljem saad teada, et ta on huvitatud kalapüügist või kudumisest. Pealegi on tema hobi reeglina üsna ootamatu. Te lihtsalt ei oota töötajalt midagi sellist. Tõeline juhtum minu elust, kui vestlusest kolleegiga sain teada, et ta tegeleb postitantsuga. Kuigi seni olime peaaegu kaks aastat kõrvuti töötanud.
Mida selline teave võib anda? Esiteks saab selgeks, kuidas inimene oma vaba aega veedab, kuidas ta lõõgastub. See võib palju öelda. Teiseks saab hobi abil vahel aru, kuidas töötajat motiveerida. Kolmandaks on lihtsalt vaja oma alluvate kohta kõike teada.
B) Töötaja jagab valusat probleemi. Mõnikord tekivad osakondade sees konfliktid. See on elavas töökeskkonnas normaalne. Kuid konflikt võib olla varjatud. Ja siis on tiksuv viitsütikuga pomm. Kui seda "pommi" õigel ajal kahjutuks ei tehta, võivad tagajärjed olla hukatuslikud.
Kunagi seisis mu hea sõber sellise probleemiga silmitsi. Ta hakkas ühes oma üksuses märkama meeleolu langust. Selle probleemi tekkeks polnud eeldusi. Osakond viis plaani ellu. Jäin kõigi juhtidega rahule. Aga töövaimuga oli probleem.
Pärast kogu personaliga rääkimist oli ta pehmelt öeldes šokeeritud. Osakonnajuhataja peale kurtsid absoluutselt kõik juhid. Eelkõige seetõttu, et ta demotiveeris kõiki oma käitumisega, kadus juhtidel soov töötada. Juht oli täis negatiivsust ja virisemist. Seda probleemi aga keegi osakonnast ei tõstatanud. Kõik vaikisid kõik.
Vestlus võib aidata lahendada varjatud konflikte. Peaasi, et töötaja võita. Näidake talle, et ta suudab teile end avada. Selgitage töötajale, et kui tal on probleem või miski häirib, siis olete õige inimene, kes suudab selle lahendada. See on sinu ülesanne: muuta oma alluvatele töötingimused mugavaks. Hea juht on täis alandlikkust – ta teenib oma alluvaid.
B) Oleme loovad. Võtke seda kui aksioomi: iga inimene on ühel või teisel määral loominguline. Peaaegu igas vestluses töötajaga kuulen uusi huvitavaid ideid, mis võimaldavad meie äril paremaks ja lihtsamaks muutuda. Küsige töötajalt, millest tema arvates temas, osakonnas, osakonnas ja ettevõttes tervikuna puudu on? Uskuge mind, vastused võivad teid üllatada.
D) Oleme ettevõttele soodsad. Selle vestlusega annad alluvale teada: “Oled meile oluline”, “Oleme huvitatud sinust, sinu muredest ja probleemidest”, “Meile ei jää ükskõikne sinu arvamus töö kohta.”
Kõige olulisem punkt. Kui te ei pühenda sellele piisavalt aega, ei saa te lihtsalt töötajat "paljastada". Sul ei ole midagi küsida. Seetõttu rääkige kolleegidega, kellel on vestluse sihtmärk. Minge sotsiaalmeedia lehtedele. Vaadake gruppe, kuhu töötaja on tellitud - see on see, mis teda huvitab. Uurige tema hobisid, et saada veidi "teadlikuks".
Kui töötaja on huvitatud lamba pügamisest, Harry Potteri maagilisest maailmast või Lõuna-Laose folkloorist, uurige seda teemat. See on rumal, aga guugeldage seda.
Valmistage kõik küsimused ette. Oluline on mõista, et on olemas standardküsimuste loetelu: Kuidas teile meeldib meie ettevõttes töötada?
Mis sulle oma töö juures meeldib/ei meeldi?
Mida peaksin jõudluse parandamiseks lisama/eemaldama?
Kus näete end ettevõttes 1-2-3 aasta pärast?
Millised on teie isiklikud plaanid/eesmärgid?
Soovi korral võite sellesse nimekirja lisada oma küsimused.
Vestluse kestus on vähemalt 1 tund. Kui kulutad vähem aega, siis pole sellel mõtet. No loodan, et lahtiühendatud telefonide jms kohta pole vaja seletada. ja nii edasi. Kohtle oma suhtlust töötajaga austusega. Kas mäletate, et "kuula" ja "kuula" on erinevad verbid?
Pärast vestlust peate kindlasti läbi viima analüüsi. Nii töötaja ise kui ka sina kui intervjueerija. Alluvaga on kõik selge. Enda kui armastatud inimese analüüsimine on keerulisem. Siin aitab teid ainult diktofon. Kuid kohe tekib teine raskus. See ei pruugi teie vestluskaaslasele meeldida ja teda pigistatakse. Seetõttu tuleb igas individuaalses olukorras otsustada töötajast lähtuvalt.
Isiklikust kogemusest: esimestes vestlustes kasutasin diktofoni. Hiljem ta keeldus. Paar päeva pärast vestlusi tulid paar töötajat minu juurde, et arutada mingit teemat. Ja vestluses oli näha mõtet, et salvesti ei lubanud neil ülimalt avameelsed olla.
Pidage vestlusi vähemalt kord kuue kuu jooksul. Uskuge mind, see on huvitav ja kasulik!
