همه افراد از نظر اجتماعی، روانی و فرهنگی با یکدیگر تفاوت دارند. هر فردی سیستم ارزش ها و ترجیحات خود را دارد. اما وقتی کارمندی در تیم ظاهر می شود که یافتن زبان مشترک با او کاملاً غیرممکن است چه باید کرد. راه های زیادی برای تعامل با این دسته از افراد وجود دارد. در این مقاله در این مورد صحبت خواهیم کرد.
فعالیت موثر هر شرکتی مبتنی بر ارتباط سازنده با همکاران است. عامل انسانی نقش بسیار زیادی در سازماندهی ارتباطات تجاری دارد. به طور کلی به ویژگی های روانی و حرفه ای کارکنان خاص و هماهنگی و سازگاری آنها بستگی دارد.
برای ارتباط، نه تنها ویژگی های مثبت کارکنان نقش مهمی ایفا می کند، بلکه در دستیابی به اهداف تعیین شده، اغلب جنبه های منفی همکاران تعیین کننده است که با تأثیرگذاری بر آن ها می توان به نتیجه مطلوب دست یافت. توانایی دیدن و استفاده از نقاط قوت و ضعف شخصیت هر فرد، دانش اساسی در مورد مبانی تعامل بهینه را فراهم می کند.
همانطور که دیزرائیلی نخست وزیر انگلیس یک بار گفت: "آدم خوشایند کسی است که با من موافق باشد." این گفته بعداً توسط تحقیقات علمی تأیید شد، زیرا ما واقعاً برای افرادی که شبیه ما هستند احساس همدردی می کنیم. از سوی دیگر، ما از کسانی خوشمان نمی آید که دیدگاهشان نسبت به زندگی یا رفتارشان به وضوح با دیدگاه ما متفاوت است.
به نظر می رسد که ما تلاش می کنیم تا رفتار خود و رفتار افراد اطرافمان را به حداکثر هماهنگی برسانیم تا راحت ترین رابطه از نظر عاطفی و روانی برقرار شود. علاوه بر این، افرادی که با ما همدردی می کنند، نسبت به آنچه که واقعاً هستند، موافقت بیشتری با عقاید ما دارند.
دانشمندان این پدیده را «نیاز به اجماع» نامیده اند. برای اینکه دو نفر یک زبان مشترک پیدا کنند، همزمانی افکار و احساسات لازم است. اولی به این معنی است که ما از کسانی که با آنها دیدگاه های مشترکی در مورد زندگی داریم و تقریباً موضع مشابهی در مورد مسائل مهم داریم خوشحالیم. دوم ثبات در تجربیات، احساسات و عواطف است. اگر دو نفر احساس هماهنگی و تشابه افکار و احساسات کنند، به طور غیر ارادی احساس راحتی و راحتی در برقراری ارتباط به وجود می آید.
بنابراین، باید در نظر داشت که همه علایق پنهانی دارند که در تعامل با افراد دیگر نیاز به رضایت دارند. با یادگیری نحوه برخورد با چنین افرادی، می توانید نتایج بیشتری نسبت به دیگران در کار خود به دست آورید. به یاد داشته باشید که هر فردی در نوع خود منحصر به فرد است و سزاوار توجه ویژه است.
اگر تماس با یک شریک ارتباطی حاصل نشود، می توان آن را به عنوان افراد "سخت" طبقه بندی کرد. اغلب می خواهید در صورت امکان از ارتباط با چنین فردی اجتناب کنید و زمان تعامل با او را به حداقل برسانید. با این حال، اگر چنین فردی یکی از اعضای تیم باشد و لازم است هر روز به ارتباط نزدیک متوسل شود، چه؟ ابتدا باید درک کنید که دقیقاً چه چیزی برقراری ارتباط یک فرد را "مشکل" می کند. از تجربه شخصی، همه می توانند به یاد داشته باشند که با افرادی ملاقات کرده اند که یافتن زبان مشترک با آنها تقریباً غیرممکن است. چنین جلساتی باعث ناراحتی، سوء تفاهم یا گسست روابط می شود. اگر یاد بگیرید که انگیزه های دیگران، ویژگی های روانی و عاطفی آنها را درک کنید، می توانید احتیاط را حفظ کنید و با آرامش بیشتری با موقعیت ارتباط برقرار کنید.
لازم است نیازهای فرد "مشکل" را در نظر بگیرید و این به تسهیل تعامل تجاری کمک می کند.
بنابراین، می‌توان فردی «مشکل» نامید که دیدگاه‌ها، افکار و تجربیاتش مبتنی بر ناامیدی‌ها و زیان‌های گذشته است.
در مواجهه با یک فرد "سخت"، باید سوالات کاملاً منطقی از خود بپرسید: "چه چیزی به دست خواهم آورد؟" یا "چه چیزی را از دست خواهم داد؟" اگر در موقعیتی تسلیم یک استراتژی ناخودآگاه رفتار شوید، ارتباطات با درگیری های عاطفی قوی و شخصیت خود به خودی اشباع می شود. در عین حال، رسوایی ها و نزاع ها در محل کار می تواند بر روند کار تأثیر منفی بگذارد.
پنج سبک اساسی برخورد با یک فرد "سخت" را در نظر بگیرید:
انتخاب این یا آن سبک با توجه به آنچه دقیقاً می خواهید از موقعیت به دست آورید، چه خواسته ها یا علایقی را در حال حاضر دنبال می کنید تعیین می شود.
دستیابی به اهداف شخصی معمولاً منجر به یک استراتژی رقابتی می شود. برای حفظ روابط دوستانه خوب، انتخاب سازگاری مناسب تر است. طفره رفتن در شرایطی مناسب خواهد بود که قرار نیست مشکلی را حل کنید، زیرا تمایل، دانش، قدرت یا اختیاری برای غلبه بر آن ندارید. سازش برای تنظیم موقت وضعیت صورت می گیرد، در صورتی که در ازای امتیازات شما، گام های متقابلی از طرف مقابل انتظار می رود و در عین حال تا حدی خواسته های شما و خواسته های طرف مقابلتان را برآورده می کند. از بین همه اینها، بدون شک، مولدترین راهبرد همکاری است. این شامل جستجوی راه‌های خروج و جایگزینی برای غلبه بر موقعیت‌های بحث‌برانگیز است. حل یک مشکل معمولاً به حل مشکلات شما و حفظ روابط دوستانه با یک شریک کمک می کند.
استراتژی ها راه های جهانی برای برقراری ارتباط و تعامل با دسته های مختلف مردم هستند. شایان ذکر است که در یک اختلاف باید درک متقابل وجود داشته باشد. اجازه ی اوباش در تیم را ندهید و همیشه سعی کنید اوضاع را خنثی کنید. بهترین راه برای حل مشکل، انتخاب چندین رفتار برای دستیابی به بهترین نتیجه است.
هنگام تعامل با افراد مشکل دار، باید میزان خاصی از انعطاف پذیری داشته باشید. این نه تنها به غلبه بر وضعیت کمک می کند، بلکه به تغییر نگرش شما نسبت به مشکل نیز کمک می کند.
رازهای تعامل موفق با افراد "مشکل" را در نظر بگیرید:
,
بنابراین، شایان ذکر است که کار حوزه تحقق حرفه ای یک فرد است و نه میدان جنگ. زمان زیادی را صرف درگیری های بین فردی و رویارویی نکنید. اگر این امر با جریان عادی گردش کار تداخل داشته باشد، باید مشکل را برطرف کرد، اما روی آن تاکید زیادی نکرد.
در تماس با
رهبری کار آسانی نیست. فرض کنید کسب و کار خود را راه اندازی کردید و کارمندانی را جذب کردید. یا به یک موقعیت مدیریتی ارتقا یافته اید. خیلی بستگی به این دارد که چگونه به درستی با زیردستان روابط برقرار کنید. بنابراین لازم است برای مدیریت آماده باشید و نحوه رفتار با کارکنان را بدانید.
دو سیستم اصلی برای هدایت زیردستان وجود دارد. اولین آنها دموکراتیک نامیده می شود، دوم - فرماندهی یا استبدادی.
نظام دموکراتیک فاصله کمتری بین رهبر و زیردستان را در نظر می گیرد. رهبر عمدتاً از تکنیک های متقاعدسازی استفاده می کند. نظام استبدادی شامل توزیع دستورالعمل های روشن به کارکنان است که آنها موظف به رعایت آن هستند.
در مورد اول، کارمندان ابتکاراتی دارند، در مورد دوم ندارند. چه چیزی بهتر است استفاده کنید - هر کس برای خودش انتخاب می کند. اما ما همچنان پیشنهاد می کنیم که به دنبال میانگین طلایی باشیم. شما نمی توانید فشار زیادی به تیم وارد کنید و نمی توانید رابطه زیردستی را نادیده بگیرید. در حالت اول بلافاصله از شما متنفر می شوند، در حالت دوم روی گردن شما می نشینند.
یک رهبر خوب همیشه می داند که چه رویدادهای مهمی در زندگی زیردستانش اتفاق می افتد: عروسی، تولد، تولد فرزند. به نحوه عملکرد کارکنان خود علاقه محجوب داشته باشید. خواهید دید - آنها خوشحال خواهند شد.
اگر آنها با شکایت به سراغ شما می آیند - فقط به همه چیز تا انتها گوش دهید، بدون اینکه کار را قطع کنید. فقط برای درک درست هماهنگ شوید. شاید این برای حل نسبی مشکل کافی باشد.
یک سیستم پاداش و مجازات قطعا باید وجود داشته باشد. و باید به طور یکسان برای همه کارکنان اعمال شود. زمانی که اقوام، دوستان یا حتی یکی از عزیزان در میان زیردستان شما وجود دارند، اجرای این کار بسیار دشوار است.
چندین نتیجه مهم از این نتیجه حاصل می شود. اولا، استخدام افراد نزدیک توصیه نمی شود - حفظ عینیت دشوار خواهد بود. ثانیا، هرگز عاشقانه های اداری را شروع نکنید - شما دائماً وابسته خواهید بود. و اگر عاشقانه نباشد، وضعیت یکی از ناخوشایندترین خواهد بود.
تیم همیشه شاهد بی عدالتی هایی است که توسط رئیس انجام می شود. همه باید درک کنند که در صورت کار خوب پاداش خواهند گرفت، در صورت کار بد - مجازات. و اگر همه چیز ناعادلانه باشد، اقتدار را نخواهید دید.
برای اعمال صحیح سیستم تنبیه ها و پاداش ها، باید بر روی برخی معیارهای عملکرد عینی تمرکز کنید. بنابراین، باید به خوبی بدانیم که این یا آن کارمند چه کاری انجام داده است. گاهی اوقات تعیین چنین معیارهایی دشوار است، اما از آنجایی که شما یک رهبر هستید، باید آنها را به دست آورید و برای هر کارمند بیاورید.
در مورد ابراز نارضایتی شفاهی، این باید فقط حضوری انجام شود. اگر یک کارمند را در بین همکارانش سرزنش کنید، تحقیر می شود و احتمال اینکه از این به خوبی کار کند به صفر می رسد. شاید فقط برای مدتی از ترس تحقیر شدن دوباره. بنابراین، گفتگوی حضوری بیشترین تأثیر را خواهد داشت. هنگام گزارش دهی، باید با جزئیات توضیح دهید که کارمند چه اشتباهی مرتکب شده و برای اصلاح آن چه کاری می تواند انجام دهد.
برعکس تشویق یک کارمند به صورت عمومی موثرتر است. اگر برای شرکت شما پرهزینه است، انگیزه لازم نیست پولی باشد. تعریف و تمجید می تواند شفاهی باشد، یا می توانید به کارمند با حق گرفتن روز مرخصی پاداش دهید.
تقریباً همه رؤسا تا به حال صدای خود را از زیردستان بلند کرده اند. مزیت این روش این است که واقعاً می توانید بهره وری کارگر را افزایش دهید. اما اگر مدام از فریاد استفاده کنید، اثربخشی آن صفر خواهد بود.
با فریاد زدن، فقط از آن کارمندی می توانید به چیزی برسید که بفهمد شما شخصیت او را سرزنش نمی کنید، بلکه کار او را سرزنش می کنید. تعداد این افراد بسیار کم است، بنابراین به شما توصیه می کنیم که بیشتر خودداری کنید.
به کارگیری نکات فوق به شما این امکان را می دهد که جو عادی را در تیم حفظ کنید و اقتدار کارکنان را به دست آورید.
از ویدیو با انواع روابط بین رهبر و زیردستان آشنا خواهید شد.
یا چیزی در این بین: گاهی اوقات مکالمه به هم نمی چسبد. از قبل فکر کردن در مورد مکالمه بهترین گزینه نیست، اما همچنین پیوستن به یک مکالمه بدون داشتن فهرست تقریبی از موضوعات رایج در دسترس نیز ایده خوبی نیست. اگر تا به حال سعی کرده اید از موضوعات بداهه دور شوید و موضوعات را برای گفتگو در ذهن خود مرتب کنید (و در نهایت همه چیز، طبق معمول، به بحث در مورد آب و هوا خلاصه شد)، توصیه های ما مفید خواهد بود.
در اینجا چند نکته برای زمانی که نیاز به شروع مکالمه در محل کار دارید آورده شده است.
9 راه برای شروع یک مکالمه در محل کار با هر کسی
ورونیکا الکیناشما:"سلام! هفته شما چگونه می گذرد؟
رؤسا:"بد نیست. بسیاری از امور! و تو چطوری؟"
شما:"عالی. بسیار هیجان‌زده هستم که روی [مهمترین بخش پروژه برای شما] کار می‌کنم.»
شرکت های بزرگ افراد زیادی را استخدام می کنند، بنابراین درج اطلاعاتی درباره خود در حین گفتگو با رئیس یا صاحب شرکت اشکالی ندارد. اگر مطمئن نیستید که رئیستان نام شما را می‌داند، وقت آن است که به سراغ او بروید و بگویید: «به نظر می‌رسد من و شما همدیگر را نمی‌شناسیم. نام من [نام تو] است."
شما:"سلام. شما آمدید [این هفته، جمعه گذشته]، نه؟ من [نام شما] از تیم [X] هستم. بنابراین، چگونه در مکان جدید خود قرار گرفتید؟ آیا تا به حال به [کافه محبوب نزدیک] رفته اید؟»
تازه کار:"بله، من خوبم، ممنون. البته هنوز چیزهای زیادی باید یاد گرفت، اما من همه چیز را دوست دارم. چند وقته اینجا کار میکنی؟"
شما:«از زمانی که شما شروع به کار کردید. من هنوز نمی توانم باور کنم که [یک رویداد به یاد ماندنی از زندگی شرکت وجود دارد که شما اینجا گرفتید].
وظیفه شما این است که یک مکالمه را شروع کنید و تازه وارد را آرام کنید. نه، البته، شما می توانید با دیدن یک فرد جدید به دور نگاه کنید، به او "سلام" کنید و بیشتر بدوید تا قهوه خود را دم کنید، اما شما توانایی بیشتری دارید، درست است؟ روابط دوستانه با همکاران ارزشش را دارد.
به یاد داشته باشید، مبتدی بودن همیشه دشوار است. اگر شرکت و نقش شما در آن برای شما مهم است، به فرهنگ و توسعه آن احترام بگذارید - برای شروع، افراد تازه وارد را نادیده نگیرید و فکر کنید که شخص دیگری باید با آنها دوست شود.
شما:"من به این فکر می کنم که برای ناهار کجا بروم. من هنوز مکان های محلی را نمی دانم، اما شما مدت زیادی است که اینجا کار می کنید. میشه بگید جاهای خوب کجاست؟
همکار:"تو دقیقا به چه چیزی علاقه داری؟"
این افتتاحیه گزینه های زیادی را برای گفتگو باز می کند. البته این حالتی نیست که شما نیاز به شروع سریع مکالمه داشته باشید، اما از آنجایی که از صحبت کردن با این شخص بسیار می ترسید، باید بر خود غلبه کنید و نه تنها بگویید «سلام. حال شما چطور است؟".
شروع یک گفتگو در مورد کار عجولانه نخواهد بود، اما اگر حداقل درک کمی از اینکه همکارتان دقیقاً روی چه چیزی کار می کند، آسان تر خواهد بود. سعی کنید به تجربه او اشاره کنید (در این مورد، شناخت مکانی برای صرف غذا). ممکن است این مهربان ترین فرد باشد و شما تصور اشتباهی در مورد او داشته باشید. تنها راه برای فهمیدن این است که جسورانه گفتگو را شروع کنید.
شما:"مکان عالی. ممنون که همه اینها را برای ما ترتیب دادید. آیا قصد دارید این کار را اغلب انجام دهید؟
تنظیم کننده:"می دانید، البته من قصد دارم، زیرا در شرکت من ..."
آیا شنیده اید که اکثر مردم دوست دارند در مورد خودشان صحبت کنند؟ پس از این فرصت استفاده کنید. این رویکرد مخصوصاً زمانی مفید است که نمی دانید با فردی که به تازگی ملاقات کرده اید در مورد چه چیزی صحبت کنید، یا می ترسید که چیز جالبی برای گفتن ندارید.
اگر به این ترتیب با سازمان دهنده گفتگو را شروع کنید، بعید است که مجبور شوید چیزی را پاسخ دهید. شما فقط باید به طور دوره ای چند عبارت را وارد کنید تا مکالمه ادامه داشته باشد و تأثیر خوبی بگذارد.
شما:"سلام. نام من [نام شما] است. می‌دانم که شما خیلی سرتان شلوغ است، اما متوجه شدم که اگر نیامم و به شما بگویم که درخواست شما بسیار عالی است، تمام زندگی‌ام پشیمان خواهم شد.»
به احتمال زیاد حداکثر کاری که یک سلبریتی انجام می دهد تشکر از شما است و این قدردانی را نباید شخصاً گرفت. تعریف و تمجید همیشه شروع خوبی برای مکالمه است. اگر در مورد شرکت، برنامه یا محصول این شخص حرف خوبی برای گفتن دارید، پس چرا با آن صحبتی را شروع نکنید و ببینید که بعد از آن به کجا می رسد؟
شما:"از دیدنتون خوشحال شدم! اوضاع در [نام شرکت] چگونه است؟ خواندم که [بخش یا تولید] را گسترش دادید. مطمئناً از این پیشرفت راضی هستید.
رئیس سابق:"بله، خوشحالم. اکنون همه چیز کمی آشفته است، اما کار کردن جالب است. دوست دارم بتوانم روی چیزی تمرکز کنم."
مهم نیست تحت چه شرایطی شرکت را ترک کردید، باز هم مجبور نیستید وانمود کنید که رئیس سابق خود را پشت میز غذاخوری نمی بینید. با او مودب باشید. بنابراین، شما شخصیت و حرفه ای بودن خود را نشان خواهید داد. این اولین بار نیست که با کسی برخورد می‌کنید که نمی‌خواهید با او معاشرت کنید، اما همانطور که می‌گویند، مهارت با تجربه به دست می‌آید.
حتی اگر رئیس سابق شما پس از رفتن شما با شما عصبانی باشد، بعید است که بتواند محبت شما را نادیده بگیرد.
شما:"خب، هفته شما چگونه می گذرد؟ مشغول پروژه ها هستید؟
همکار:بهتر از حد معمول چون روی [پروژه اصلی تیم] کار می کنیم.»
شما:"اوه، جالب است. نمیدونستم تو هم اینکارو میکنی دقیقا داری چیکار میکنی؟"
چنین شروع مبهمی برای مکالمه نشان می دهد که شما نمی دانید این کارمند دقیقاً چه کاری انجام می دهد (نگران نباشید، احتمالاً او هم نمی داند که شما چه کار می کنید). اما، با این وجود، از این طریق می توانید صحبتی در مورد امور او و کار تیم او شروع کنید.
اگر طرف مقابل شما پرحرف است، ممکن است کارهایی را که بخشش انجام می دهد را به تفصیل شرح دهد و در جلسه بعدی چیزی برای صحبت خواهید داشت. اگر او ارتباط برقرار نمی کند، می توانید در مورد کار خود صحبت کنید.
شما:"خوشحالم که تونستی بیای. خیلی خوبه که بالاخره با شخصی که خیلی در موردش شنیده بودم آشنا شدم. سوزان گفت شما عاشق آشپزی با هم هستید. بهترین غذا را چه غذایی درست کردید؟
همراه و همدم:"گفتنش سخته. احتمالاً مرغ در فر ... ".
این شروع مکالمه بیانگر این است که شما چیزی را که از رئیس در مورد "هم روح" او شنیده اید به خاطر خواهید آورد. اگر چیزی به ذهن شما نمی رسد، سعی کنید به روشی محبوب تر در مورد آن با بپرسید: "من نمی دانم که ما با رویدادمان توجه شما را از چه کاری پرت کردیم؟" یا «این هفته (به جز این جلسه!) چه چیز جالب دیگری برای شما اتفاق افتاد؟».
هنگام صحبت با "هم روح" رئیس، نباید خیلی آرام رفتار کنید و انگار مدت زیادی است که یکدیگر را می شناسید. اما با او مانند یک غریبه رفتار نکنید. مانند یک همکار به ظاهر غیر دوستانه، سعی کنید عصبی نشوید. اگر قبلاً رابطه کاری خوبی با رئیس خود دارید، ارتباط با "هم روح" او فقط باعث بهبود آنها می شود.
شما:"آخر هفته چطوره؟ آیا در حال حاضر چیز جالبی تماشا می‌کنید یا می‌خوانید؟»
کارآموز:"عالی. من اکنون به [سری یک] و [سری دو] علاقه دارم. آیا آنها را تماشا می کنید؟
شما:اوه، شنیدم که [سری اول] باحال است، اما هنوز آن را تماشا نکرده‌ام. ولی من دارم [سری دوم] رو میبینم. من عاشق بازیگری هستم که نقش پدر را بازی می کند."
پس از شروع گفتگو با موضوعی درباره سریال، کتاب یا فیلم، بعید است که برای ادامه گفتگو با مشکل مواجه شوید. البته مگر اینکه کارآموز در غار زندگی کند و نداند در دنیا چه خبر است. برخی از علایق مشترک را پیدا کنید یا درباره موضوعاتی که به شدت با آنها مخالف هستید بحث کنید. شما آمریکایی ها را دوست دارید، آیا او House of Cards را دوست دارد؟ رو به جلو. یک راه خوب برای پیشبرد مکالمه فراتر از استاندارد «سلام. آخر هفته چطور است؟»، «خوب، چطوری؟».
البته اینها همه نمونه است. نمی توان دقیقاً پیش بینی کرد که طرف مقابل چگونه به شما پاسخ می دهد. اما این مهم نیست. اگر یاد بگیرید که چگونه به مردم نزدیک شوید و مکالمه را شروع کنید، در هر شرایطی به راحتی می توانید کنار بیایید. خودتان باشید، صمیمانه باشید و درک کنید که شروع و حفظ مکالمه از بیشتر مردم کمی تلاش می کند.
شرکت های اروپایی سنت بسیار گسترده تری در ارزیابی پرسنل دارند. شرکت های روسی اخیراً شروع به آزمایش در این زمینه کرده اند. اما اکثریت ترجیح می‌دهند از تجربه همکاران غربی خود استفاده کنند، نه اینکه همیشه آن را با شرایط ما تطبیق دهند. به عنوان بخشی از ارزیابی پرسنل، اغلب از مصاحبه ارزیابی استفاده می شود. این شامل گفتگو با کارمند است. بر اساس نتایج ارزیابی، کارمند اهدافی را برای سال آینده تعیین می کند. کیفیت گفتگو بستگی به روحیه و افکاری دارد که کارمند با آن کار را ادامه می دهد. بنابراین رعایت اصولی ضروری است تا گفت وگو هم برای مجری و هم برای کسی که با او انجام می شود مؤثر واقع شود.
مهمترین مرحله در ارزیابی کار زیردستان، مصاحبه ارزیابی است. مصاحبه ارزیابی، مصاحبه ای با یک فرد ارزیابی شده است که وظایف کاملا مشخصی را حل می کند.
چنین مصاحبه ای به مدیر و زیردستان کمک می کند تا انتظارات متقابل خود را مشخص کنند. مصاحبه های ارزیابی با کارکنان نیز به منظور اطلاع رسانی از نتیجه ارزیابی عملکردشان انجام می شود. به مدیر این امکان را می دهد که کار زیردستان را بررسی کند، رفتار مورد نظر را تقویت کند، کاستی های کار را گوشزد کند و برنامه ای برای بهبود کار با او تدوین کند.
تا همین اواخر، شرکت ما رویه برگزاری چنین گفت و گوهایی را نداشت، با این حال، زمانی که تصمیم به تغییر سیستم ارزیابی شد، نیاز به جستجوی مدل های جدید ارزیابی پرسنل بود.
در شرکت ما به جای گواهینامه پرسنل، یک مدل اروپایی معرفی شد که من آن را به عنوان "ارزیابی سالانه و گفتگو با یک کارمند" تعیین کردم.
و اگر مدیران توانستند در پایان سال با درجه بندی کارمندان مقابله کنند، در این صورت انجام گفت وگو با کارمندان مشکلات بزرگی داشت، زیرا. اکثر رهبران چنین رویه ای نداشتند.
گفتگو با کارمند یک عنصر کلیدی در روند ارزیابی سالانه کارکنان است. ایجاد گفتگو از ایده های رهبر در مورد فرآیند مدیریت افراد و راه های تأثیرگذاری بر رفتار آنها ناشی می شود. حداقل سه رویکرد وجود دارد که می تواند توسط مدیر استفاده شود:
بدیهی است که گزینه سوم از منظر مؤثرترین انگیزه کارکنان صحیح است. خود کارمند تصمیم می گیرد، به این معنی که او مسئول آنها است.
به منظور سهولت در نظر گرفتن مدیران، یک برنامه آموزشی برای ارزیابی و گفتگو با کارمند نوشته شد.
ابتدا باید توضیح می داد که اصلا چرا داریم گفت و گو می کنیم.
برای مدیر و برای کارمند، اهداف در گفتگو متفاوت بود:
برای یک کارمند:
برای رهبر:
برای کمک به کنترل فرآیند ارزیابی سالانه و کمک به مدیران در برنامه ریزی، فرآیند انجام گفتگو به مراحل تقسیم شده است.
قبل از گذراندن گفتگو، کارمند باید با معیارهای ارزیابی آشنا باشد و همچنین آماده پاسخگویی به سوالات زیر باشد:
1. در طول دوره گزارش چه برنامه ریزی شده بود؟
2. چه کاری انجام شده است؟
3. چه کاری انجام نشد و چرا؟
4. چه وظایفی برای آینده برنامه ریزی شده است؟
5. دستاورد آنها چگونه ارزیابی می شود (چگونه معلوم می شود که به دست آمده اند؟)
6. چگونه می توان نتایج امروز را بهبود بخشید؟ برای این کار چه باید کرد؟
همچنین کارمند می تواند از نظر خود گزارشی از اجرای برنامه کاری و سایر مدارک لازم تهیه کند. کارمند ممکن است با ارزیابی مدیر موافق نباشد، بنابراین باید بتواند نظر خود را استدلال کند. علاوه بر این، در طول گفت و گو، نتایج کار کارمند خلاصه می شود و او به زمان کافی نیاز دارد تا برای خود تکرار کند که چه اهدافی برای او تعیین شده است و به چه چیزی رسیده است.
آمادگی کارمند قبل از هر چیز برای او مهم است. بنابراین، در ابتدا، مدیران ممکن است فراموش کنند که کارمند را در مورد ارزیابی آتی آگاه کنند، یا او را از نیاز به آمادگی آگاه نکنند.
برای جلوگیری از تبدیل گفتگو به یک موقعیت استرس زا، تیم ارزیابی پرسنل به طور مستقل نامه های اطلاعاتی را با شرح دقیق مسائل و روش انجام گفتگو و توصیه ها برای کارکنان ارسال کرد.
هرچه کارمند فعالتر در فرآیند ارزیابی شرکت کند، مسئولیت او در اجرای تصمیمات اتخاذ شده در طول مصاحبه ارزیابی بالاتر خواهد بود.
برای اینکه گفتگو با کارمند موفق باشد، مدیر باید:
این الزامات برای آماده سازی یک رهبر بود که من هنگام انجام آموزش صحبت کردم. اما واضح است که همه رهبران این مسئولیت را نمی پذیرند و همه نمی توانند این الزامات را برآورده کنند. تمرین نشان داده است که برخی از مدیران نمی توانند اهداف سال را برای زیردستان خود تعیین کنند، نمی توانند چیز اصلی را برجسته کنند و غیره. البته این بیشتر در مورد مدیران رده پایین صدق می کرد... اما باز هم این کشف خوشایند نبود. برای رفع این مشکل دستور دادیم تا برای مرکز آموزشی خود آموزش هدف گذاری بنویسیم.
با اولین نکته (توانایی یافتن تماس روانی با زیردستان) وضعیت پیچیده تر شد. در حال حاضر برای توسعه مهارت های ارتباطی مجموعه ای کامل از آموزش ها لازم بود. اگر مدیر در انجام گفتگو با کارمندان مشکل داشت، از او خواسته می شد که قبل از آن آموزش ببیند. به اندازه کافی عجیب، بسیاری از رهبران صراحتاً اعتراف کردند که مشکلات خاصی داشتند و درخواست آموزش کردند.
همچنین توصیه می‌کنیم که مدیران بانک اطلاعاتی ایجاد کنند که بتوانند ارزیابی‌های موقت کارمند در طول سال، اشتباهات انجام شده، ابتکارات و غیره را در آن وارد کنند. نظارت مستمر در طول سال به ارزیاب کمک می کند تا ایده روشنی از دستاوردها، مشکلات و شکست های احتمالی کارمند داشته باشد.
طبق ارزیابی های قبلی کارکنان، تیم ارزیابی کل بانک اطلاعاتی را در اختیار داشت و مدیر می توانست از این اطلاعات استفاده کند. در آنجا او می تواند توصیه هایی برای پیشرفت، ضعف ها، انتظارات شغلی کارمند پیدا کند و تعیین کند که کارمند در هر پارامتر چقدر پیشرفت کرده است.
از منظر روانشناسی، مدیر باید در نظر داشته باشد که هدف از ارزیابی کمک به بهبود کارایی کارمند، بازگشت او و استفاده کاملتر از پتانسیل حرفه ای وی است. جایی برای احساسات و ذهنیت گرایی نباید باشد. رهبر باید مایل به شنیدن و تفکر در مورد آنچه شخص مورد ارزیابی قرار می گیرد، باشد و با او وارد گفتگو شود.
ارزیابی شونده باید دقیقاً اهداف و معیارهایی را بداند که کار و رفتار کاری او ارزیابی می شود. هرچه کارمند ارزیابی کار خود را منصفانه تر بداند، مسئولیت او در اجرای تصمیمات اتخاذ شده در مصاحبه ارزیابی بیشتر باشد، رضایت او از روند مصاحبه بیشتر باشد، آمادگی بیشتری برای موافقت با ارزیابی نهایی دارد. و هر چه احتمال اینکه او گامهای واقعی برای بهبود کارایی کار خود و رشد حرفه ای آنها در آینده بردارد بیشتر باشد.
مدیر باید برای هر کارمند حداقل دو هفته قبل زمان مصاحبه تعیین کند (مصاحبه معمولاً از نیم ساعت تا یک ساعت و نیم طول می کشد، بسته به اینکه کارمند ارزیابی شده چه سمتی دارد و چه وظایفی را انجام می دهد).
اما در ابتدا کل مراحل ارزیابی سالانه و گفتگوها توسط گروه ارزیابی پرسنل نظارت می شد. برای اینکه کنترل کنیم که دیالوگ برگزار شود و هیچکس از برنامه خارج نشود، همه جلسات را شخصاً در جدول ثبت کردیم. کاری پرزحمت اما ضروری.
جلساتی برای مدیر و کارمند برنامه ریزی شده بود (به طور معمول برای این جلسات از اتاق های ملاقات استفاده می شد تا تماس های کاری و غیره در گفتگوها اختلال ایجاد نکند).
تا زمانی که روال عادی شد، متخصصان تیم ارزیابی در گفت و گوها حضور داشتند و کمک کردند تا روند به خوبی پیش برود.
برخی از رهبران خود از ما خواستند که حضور داشته باشیم، برخی دیگر پس از چندین گفتگو توانستند به تنهایی گفتگو را انجام دهند و هیچ مشکلی نداشتند.
برای جلوگیری از سکوت طولانی یا مکالمه در مورد موضوعات بیرونی، به هر مدیر لیستی از نمونه سوالات برای گفتگو با یک کارمند ارائه شد:
1. الزامات اصلی برای موقعیت شما چیست؟
2. در هر یک از این الزامات به چه سطحی دست یافته اید؟
3. برای دوره گذشته چه اهدافی داشتید؟ (2-3 هدف)
4. آیا کارهای اضافی و برنامه ریزی نشده ای وجود داشت؟
5. کاری را که انجام داده اید چگونه ارزیابی می کنید؟
6. هر هدف تا چه حد محقق شد؟
7. چه کاری انجام نشد؟ چرا این اتفاق افتاد؟ چه چیزی مانع این شد؟
8. چه وظایفی برای آینده برنامه ریزی شده است؟
9. این وظایف به چه منظور انجام خواهد شد؟
10. دستیابی به چه وظایفی مهم ترین خواهد بود؟
11. دستاورد آنها چگونه ارزیابی می شود (چگونه معلوم می شود که آنها به دست آمده اند؟)
12. هر چند وقت یکبار و چگونه ارزیابی آنها بهینه است؟
13. چه مشکلاتی ممکن است در اجرای آنها ایجاد شود؟ چگونه می توان از آنها جلوگیری کرد (در مورد آن چه کاری می توانید انجام دهید؟)
14. چگونه می توانید نتایج فعلی خود را بهبود بخشید؟
15. آیا در حال حاضر از مهارت ها، دانش و توانایی های شما به بهترین شکل ممکن استفاده می شود؟ اگر نه، چه باید کرد؟
16. چه نوع آموزشی به شما در بهبود عملکردتان کمک می کند؟
17. انتظارات شغلی شما برای آینده چیست؟
18. چه نوع مشوق هایی را ترجیح می دهید؟
19. چقدر از بازخوردی که رئیستان به شما می دهد راضی هستید؟
20. دوست دارید چه نوع بازخوردی به شما بدهد و هر چند وقت یکبار؟
همانطور که مشخص شد، سوالات به رهبران در ایجاد گفتگو کمک زیادی کرد.
در عین حال، مدیر باید دائماً به یاد داشته باشد که گفتگو باید به کارمند انگیزه دهد.
برخی از جنبه های فعالیت کاری یک کارمند ممکن است از دید مدیر پنهان باشد، بنابراین گاهی اوقات ارزیابی کار خود (خودارزیابی) دقیق تر از ارزیابی توسط مافوق است.
بر اساس نتایج گفتگو، مدیر اهداف سال آینده را برای کارمند تنظیم می کند.
برای اینکه اهداف واضح و قابل دستیابی باشند، باید موارد زیر باشد:
1. خاص- عبارت باید حاوی پاسخ سؤال "چه باید کرد؟" باشد، یعنی فعل شکل کامل (ارائه، اجرا، افزایش). کلماتی که بار معنایی ندارند نباید در تدوین هدف مجاز باشند. مثلاً: بهینه، شایسته، جامع.
2. از نظر کمی (کیفی) قابل اندازه گیری- هنگام تعیین هدف، لازم است معیارهای قابل اندازه گیری واضحی تعیین شود که به قضاوت در مورد دستیابی به آن کمک کند. از اعداد برای اندازه گیری کمی استفاده می شود. برای کیفیت - مشخصات فنی یا سند دیگر.
3. مرتبط با اهداف و مقاصد شرکت و / یا بخش- اهدافی که تعیین می کنید باید از اهداف یک مرتبه بالاتر پیروی کنند. در حالت ایده آل، لازم است سلسله مراتبی از اهداف، از فلسفه شرکت گرفته تا اهداف استراتژیک و تاکتیکی سازمان و واحد تعریف شود.
4. نهایی- اگر هدف ضرب الاجل نداشته باشد، شانس زیادی دارد که هرگز محقق نشود. بنابراین هنگام تعیین اهداف باید مهلت اجرا را مشخص کرد.
5. مصالحه (واقعیت و چالش)- اهداف باید واقع بینانه، یعنی قابل دستیابی باشند. در عین حال، آنها باید دارای بیش از حد شاخص قبلی باشند.
مشارکت کارکنان در تعیین اهداف برای کار خود نتایج بهتری نسبت به اجبار یا انتقاد از سوی مدیر دارد.
هر چه کارمند بهتر بفهمد که چگونه نتایج کارش با دستیابی به اهداف کل سازمان مرتبط است، نتایج بیشتری را می توان از گفتگو انتظار داشت.
تعداد اهداف برای یک کارمند، به عنوان یک قاعده، نباید از پنج تا هفت تجاوز کند. اگر تعداد آنها بیشتر باشد، کارمند نمی تواند همه آنها را در میدان توجه نگه دارد، شروع به سمپاشی می کند.
تمرین نشان داده است که تقریباً هیچ کس نمی تواند بیش از پنج هدف تعیین کند، زیرا. بسیار دشوار است در اینجا لازم است اهداف را از وظایف تشخیص دهیم. لازم نیست به سادگی تمام وظایفی را که مدیر می خواهد به کارمند بگذارد فهرست کنید. باید برای توسعه اهداف، چه حرفه ای و چه شخصی تعیین کرد و نیازی به بازنویسی ساده برنامه سالانه نیست.
برای کمک به مدیران در درک چگونگی تدوین اهداف، می توانید کمی آموزش انجام دهید و آنها را به گفتگو و تعیین اهداف برای یک کارمند خیالی دعوت کنید. ما به چندین مورد برای کار در یک گروه با رهبران رسیدیم (برای مثالی از یک مورد به پیوست 1 مراجعه کنید).
از رهبران این دوره آموزشی خواسته شد که قهرمانان پیشنهادی را در نظر بگیرند و بر اساس تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت، اهدافی را برای آنها برای سال آینده تعیین کنند.
سپس گروه اشتباهات رهبران را بررسی کرد - به اصطلاح. "اهداف اشتباه". برای هر هدف «نادرست»، رهبران یک هدف «درست» را تدوین کردند.
در نتیجه گفتگو، مدیر باید مطمئن شود که اهداف تکلیف و نتایج مورد انتظار مشخص است.
شرکت ما فرمی را ایجاد کرده است که در آن نتایج گفتگو وارد می شود (پیوست 2). مدیر موظف است فرم ارزیابی تهیه شده در سازمان برای زیردستان را به موقع پر کند. اگر او این کار را به آخرین لحظه واگذار کند، ممکن است به سادگی فراموش کند که چه اهدافی تعیین شده است.
موفقیت مصاحبه ارزیابی به شدت به سطح توسعه مهارت های لازم و توانایی مدیر برای ایجاد شرایط مناسب برای دستیابی به اهداف اصلی ارزیابی سالانه در طول گفتگو با زیردستان بستگی دارد. تعدادی از عوامل وجود دارد که بر موفقیت یک مصاحبه ارزیابی تأثیر می گذارد.
سطح توسعه ارزیاب ها از مهارت های لازم:
کیفیت آمادگی برای مصاحبه ارزیابان و ارزیابی شوندگان:
آموزش رهبر:
آماده سازی فرعی:
فرآیند انجام:
حصول توافق در مورد محتوای کار:
کنترل
چنین گفت‌وگویی کارمند و مدیر را قادر می‌سازد تا در مورد انتظارات متقابل مرتبط با عملکرد کار، وظایف امیدوارکننده و شرایط لازم برای تعامل مؤثر بازخورد دریافت کنند. بنابراین هنگام آماده سازی مدیران برای مصاحبه باید به نحوه بازخورد دادن به زیردستان و نحوه دریافت آن از او توجه ویژه داشت.
سوالات مدیر در طول مصاحبه نه تنها برای تعیین سطح واقعی عملکرد کارمند، بلکه برای شناسایی عواملی که بر کار او تأثیر منفی می گذارد، طراحی شده است. با این حال، نباید توانایی یک کارمند را در تجزیه و تحلیل عواملی که اثربخشی کار او را تعیین می کند، دست بالا گرفت. توانایی گوش دادن مستلزم توانایی، حتی با جزئیات ناچیز، با ضربه های فردی، برای شناسایی وجود مشکلات جدی است که بر کار یک کارمند تأثیر می گذارد. این به فرموله کردن مفروضات خاصی کمک می کند که می توانند در طول مصاحبه آزمایش شوند.
مصاحبه ارزیابی نیاز به مدیر نه تنها گوش دادن، بلکه به گوش دادن فعال دارد - این مهارتی است که باید آموزش داده شود.
این مهمترین مرحله مصاحبه ارزیابی است. در این مرحله، ارزیابی‌های قبلی جمع‌بندی شده، اهداف و اولویت‌های سال آینده بار دیگر مشخص می‌شوند.
در پایان مصاحبه، توجه ویژه مدیر به سازنده بودن انتقاد مهم است. زیردستان باید به وضوح درک کند که نه تنها کاری کمتر از الزامات تعیین شده انجام داده است، بلکه همچنین چگونه اشتباهات انجام شده در سال آینده را اصلاح کند.
توجه به انگیزه کارکنان بسیار مهم است. آیا او پس از اتمام مصاحبه، با میل به پیشرفت و رسیدن به ارتفاعات جدید حرفه ای می سوزد یا با فکر یافتن شغل جدید افسرده را ترک می کند؟ شما باید مصاحبه را با یک نکته مثبت به پایان برسانید تا زیردستان مدیر را با نگرش خوب به کار ترک کند. در پایان باید یک بار دیگر اهدافی را که باید در آینده به آنها دست یابید تکرار کنید. ضمناً تعیین تاریخ جمع بندی کل فرعی کار برنامه ریزی شده در مصاحبه ضروری است.
زمانی که شرکت ما به تازگی یک سیستم ارزیابی پرسنل جدید را معرفی می کرد، تصمیم گرفتیم بلافاصله پس از گفتگو، نظرسنجی از کارمندان انجام دهیم.
همانطور که معلوم شد، بسیاری از رهبران دوست داشتند گفتگو انجام دهند، زیرا. آنها این فرصت را داشتند که با زیردستان خود نه در مورد وظایف فعلی، بلکه در مورد مشکلات و چشم اندازهای مبرم خود صحبت کنند. در طول گفتگو، بسیاری از رهبران (به ویژه جوانان) خاطرنشان کردند که اطلاعات کاملاً غیرمنتظره ای دریافت کردند که به آنها در برقراری ارتباط با زیردستان کمک زیادی کرد.
کارکنانی که مورد ارزیابی قرار گرفتند نیز به اهمیت برگزاری چنین گفت و گوهایی اشاره کردند.
با این حال، علاوه بر علاقه و اشتیاق، ناامیدی نیز وجود داشت - برخی از مدیران از پاسخ های کارکنان خود بسیار ناامید شدند (به عنوان مثال، یک کارمند نمی توانست به وضوح مسئولیت های شغلی خود را تعریف کند). مدیران البته دلیل چنین آموزش ضعیف کارکنان را در کاستی های خود می دانستند.
در طول گفتگوها، برنامه های شغلی نیز مورد بحث قرار گرفت. چندین کارمند برای ثبت نام در ذخیره پرسنل توصیه شدند، بعداً ارتقاء یافتند و دو نفر در طول گفتگو ابراز تمایل کردند که شرکت را ترک کنند، زیرا آنها ادعاهای ناگفته زیادی را جمع کرده بودند که دیگر نمی شد بر آنها غلبه کرد.
به طور کلی گفت و گو با کارمند بر کارکنان اثر انگیزشی داشت.
پیوست 1
فیجت ایوان
23 ساله. او شش ماه است که در بخش شما به عنوان کارشناس فروش مشغول به کار است. او مانند هیچ کس دیگری فعال است، وظایف هر پیچیدگی را بر عهده می گیرد، علیرغم این واقعیت که بسیاری از آنها را نمی توان به طور مستقل حل کرد. او مشتاق به دست آوردن تجربه و پیشرفت است، اما به وضوح فاقد دانش است، اغلب جزئیات مهم را از دست می دهد، تکانشی است، قدرت و زمان خود را محاسبه نمی کند. وکیل با تحصیلات، تازه از دانشگاه فارغ التحصیل شده است.
در اجرای طرح، شما به او 2 دادید، زیرا. نتایج پایداری را نشان نمی دهد.
اما از نظر پتانسیل می توان به او 4 داد، زیرا ایوان فقط یک منبع تمام نشدنی انرژی و فعالیت است که باید بردار درستی به آن داده شود. علاوه بر این، او جوان است و وفاداری بالایی به شرکت نشان می دهد، برای رشد شغلی تلاش می کند و اصولاً به سرعت دانش جدید را یاد می گیرد.
ماکسیم مورشچیخین، مدیر باشگاه ALEX FITNESS در اومسک، تجربه خود را به اشتراک می گذارد.
منظورم از صحبت با یک کارمند، عدم ارتباط منظم روزانه است. نه استراحت قهوه نه کنفرانس یا نشست. گفتگو با یک کارمند بسیار مهمتر از آن چیزی است که در نگاه اول به نظر می رسد. شما می توانید آن را یک رویداد هدفمند با هدف استخراج یک سود خاص بنامید.
برای روشن شدن موضوع، سعی می کنم جوانب مثبت و منفی را بیان کنم. طرفداران:
الف) می توانید کارمند را بهتر بشناسید.
ج) گفتگو - فضای مساعد برای "تولد" ایده های جدید.
د) محل استقرار کارمند به شرکت.
حالا معایب هوم... من آنها را نمی بینم. تنها چیزی که صرف شده برای آماده شدن برای ارتباط و خود مکالمه است. بیایید در مورد جوانب مثبت با جزئیات بیشتری صحبت کنیم.
الف) کارمند را بهتر بشناسید. آیا تا به حال این را داشته اید؟ شما دوش به دوش همکارتان کار می کنید. شما هر روز با او ارتباط برقرار می کنید و یک سال بعد متوجه می شوید که او به ماهیگیری یا بافتنی علاقه دارد. و، به عنوان یک قاعده، اشتیاق او کاملا غیر منتظره است. شما فقط از یک کارمند چنین انتظاری ندارید. یک مورد واقعی از زندگی من، زمانی که از گفتگو با یکی از همکارانم فهمیدم که او مشغول رقص میله است. هر چند تا این لحظه نزدیک به دو سال در کنار هم کار کرده ایم.
چنین اطلاعاتی چه چیزی می تواند ارائه دهد؟ اولاً مشخص می شود که فرد وقت آزاد خود را چگونه می گذراند ، چگونه آرام می گیرد. این می تواند خیلی چیزها را بگوید. ثانیاً، با کمک یک سرگرمی، گاهی اوقات می توانید درک کنید که چگونه به یک کارمند انگیزه دهید. ثالثاً ، به سادگی لازم است - همه چیز را در مورد زیردستان خود بدانید.
ب) کارمند در درد خود شریک است. گاهی اوقات تعارضات درون بخش ها به وجود می آید. این در یک محیط کار زنده طبیعی است. اما تعارض ممکن است پنهان باشد. و سپس آن یک بمب ساعتی است. اگر این "بمب" به موقع خنثی نشود، عواقب آن می تواند فاجعه بار باشد.
زمانی یکی از دوستان خوبم همین مشکل را داشت. او متوجه کاهش روحیه در یکی از واحدهای خود شد. هیچ پیش نیازی برای این مشکل وجود نداشت. این اداره طرح را اجرا کرد. از همه مدیران راضی بودم. اما روحیه کار مشکل داشت.
پس از صحبت با تمام کارکنان، حداقل می توان گفت شوکه شد. مطلقاً همه مدیران از رئیس اداره گلایه داشتند. به ویژه اینکه رفتار او همه را بی انگیزه کرد، مدیران تمایل خود را به کار از دست دادند. از سر یک منفی و ناله مداوم وجود داشت. با این حال، هیچ کس از بخش این موضوع را مطرح نکرد. همه ساکت شده بودند.
مکالمه می تواند به حل تعارضات پنهان کمک کند. نکته اصلی این است که کارمند را در موقعیت خود قرار دهید. به او نشان دهید که می تواند به روی شما باز شود. به کارمند توضیح دهید که اگر مشکلی دارد یا در مورد چیزی نگران است، شما فقط فردی هستید که قادر به حل آن هستید. این وظیفه شماست: ایجاد شرایط کاری برای زیردستان. یک رهبر خوب سرشار از فروتنی است - او به زیردستان خود خدمت می کند.
ب) خلاق آن را به عنوان یک اصل بدیهی در نظر بگیرید: هر فردی تا یک درجه خلاق است. تقریباً در هر مکالمه ای با یک کارمند، ایده های جالب جدیدی می شنوم که به کسب و کار ما امکان می دهد بهتر و ساده تر شود. از کارمند بپرسید که به نظر او چه چیزی برای او، بخش، بخش و شرکت به طور کلی کم است؟ باور کنید پاسخ ها شما را شگفت زده خواهند کرد.
د) ما در اختیار شرکت هستیم. با این مکالمه، به زیردستان اجازه می دهید بفهمد: "شما برای ما مهم هستید"، "ما به شما، نگرانی ها و مشکلات شما علاقه مندیم"، "ما نسبت به نظر شما در مورد کار بی تفاوت نیستیم."
مهمترین لحظه. اگر زمان کافی را به این امر اختصاص ندهید، به سادگی نمی توانید کارمند را "افشای" کنید. چیزی برای پرسیدن نخواهید داشت بنابراین، با همکاران در مورد هدف مورد نظر گفتگو صحبت کنید. به صفحات رسانه های اجتماعی بروید. به گروه هایی که کارمند در آنها مشترک است نگاه کنید - این همان چیزی است که او به آن علاقه دارد. سرگرمی های او را کاوش کنید تا کمی "دانشمند" شوید.
اگر کارمندی به چیدن گوسفند علاقه مند است، دنیای جادویی هری پاتر یا فولکلور جنوب لائوس، این موضوع را بررسی کنید. پیش پا افتاده است، اما در گوگل.
همه سوالات را از قبل آماده کنید. درک این نکته مهم است که لیستی از سؤالات استاندارد وجود دارد: چگونه دوست دارید در شرکت ما کار کنید؟
چه چیزی را در مورد شغل خود دوست دارید یا دوست ندارید؟
برای بهبود عملکرد چه چیزی اضافه/حذف شود؟
1-2-3 سال دیگر خود را در شرکت کجا می بینید؟
برنامه ها/اهداف شخصی شما چیست؟
در صورت تمایل می توانید سوالات خود را به این لیست اضافه کنید.
مدت زمان مصاحبه حداقل 1 ساعت می باشد. اگر زمان کمتری را صرف کنید، پس هیچ معنایی در آن وجود ندارد. خب امیدوارم در مورد گوشی های قطع شده و ... نیازی به توضیح نباشد. و غیره با تعاملات خود با کارکنان با احترام رفتار کنید. به یاد داشته باشید که "شنیدن" و "شنیدن" افعال متفاوتی هستند؟
پس از مکالمه، شما قطعا نیاز به تجزیه و تحلیل دارید. به عنوان یک کارمند و شما به عنوان مصاحبه کننده. با یک زیردست، همه چیز روشن است. با توجه به تجزیه و تحلیل یک عزیز، دشوارتر است. فقط یک ضبط صدا در اینجا به شما کمک می کند. اما یک مشکل دیگر بلافاصله بوجود می آید. ممکن است طرف مقابل شما آن را دوست نداشته باشد و او را گیره می دهند. بنابراین، در هر موقعیت فردی، باید بر اساس کارمند تصمیم بگیرید.
از تجربه شخصی: در اولین مکالماتم از دستگاه ضبط صدا استفاده کردم. متعاقبا امتناع کرد. چند روز بعد از صحبت‌ها، چند کارمند به سراغ من آمدند تا موضوعی را تمام کنم. و در گفتگو، این فکر ردیابی شد که ضبط کننده اجازه نمی دهد آنها بسیار صریح باشند.
حداقل هر شش ماه یک بار مصاحبه انجام دهید. باور کنید جالب و مفید است!
